Rentowność projektów w biurze projektowym: jak ją mierzyć na bieżąco

W biurze projektowym łatwo pomylić zajętość z zyskiem. Zespół pracuje pełną parą, projektów jest dużo, faktury wychodzą, a na koniec roku wynik jest słabszy, niż wszyscy się spodziewali. Przyczyna leży zwykle w kilku projektach, które pochłonęły znacznie więcej godzin, niż zakładała oferta. Nikt tego nie zauważył w trakcie, bo nikt nie liczył rentowności poszczególnych projektów.

Rentowność projektu to nie jest skomplikowany wskaźnik. Problem polega na tym, że do jej policzenia potrzebne są dane, których większość biur nie zbiera w użytecznej formie. Poniżej opisujemy, jak liczyć rentowność projektów, skąd brać dane i jak sprawić, żeby raport prowadził do decyzji.

Jak policzyć rentowność projektu

W najprostszym ujęciu rentowność projektu to różnica między wynagrodzeniem za projekt a jego kosztem. Na koszt składają się:

• godziny pracy zespołu przemnożone przez stawki wewnętrzne, które obejmują wynagrodzenia i koszty ogólne biura,
• koszty branżystów i podwykonawców zewnętrznych,
• inne koszty bezpośrednie: mapy, badania, opłaty, wydruki, dojazdy.

Najważniejszy jest pierwszy składnik, bo w biurze projektowym to godziny zespołu tworzą większość kosztu. Jeśli biuro nie wie, ile godzin pochłonął projekt, nie wie też, czy na nim zarobiło.

Rentowność według etapów

Wynik całego projektu to za mało. Dużo więcej mówi rozbicie na etapy: koncepcję, projekt budowlany, projekt wykonawczy, nadzór autorski. Często okazuje się, że koncepcja jest regularnie niedoszacowana, bo obejmuje więcej rund poprawek, niż zakłada oferta, a projekt wykonawczy mieści się w budżecie. Taka wiedza bezpośrednio poprawia kolejne wyceny, o czym piszemy w artykule wycena prac projektowych.

Skąd brać dane

Podstawą jest zapis czasu pracy przy projektach i etapach. W wielu biurach czas jest uzupełniany raz w miesiącu, z pamięci, i przypisany ogólnie do projektu. Takie dane są niedokładne i nie pozwalają porównywać etapów.

Zapis czasu nie musi być uciążliwy. Wystarczy prosta lista projektów i etapów, z której projektant wybiera, nad czym pracował, przypomnienie po południu, jeśli nic nie zostało zapisane, i podpowiedzi na podstawie kalendarza spotkań. Projektant poświęca na to minutę dziennie, a biuro dostaje dane, z których da się liczyć. Opisujemy to szerzej na stronie czas pracy i rentowność.

Drugim źródłem danych są oferty i umowy: wynagrodzenie za etapy i budżet godzin przyjęty przy wycenie. Trzecim są faktury kosztowe od branżystów i podwykonawców, przypisane do projektów. Gdy te trzy źródła są połączone, raport rentowności powstaje automatycznie.

Plan kontra wykonanie w trakcie projektu

Raport rentowności po zakończeniu projektu jest użyteczny do kolejnych wycen, ale niewiele zmienia w projekcie, który już się skończył. Dużo więcej daje porównanie budżetu godzin z wykonaniem na bieżąco. Gdy etap zbliża się do budżetu, kierownik projektu dostaje ostrzeżenie i może zareagować:

• sprawdzić, czy przyczyną są prace dodatkowe, które trzeba rozliczyć z inwestorem,
• porozmawiać z zespołem o tym, co zajmuje więcej czasu, niż zakładano,
• zmienić plan kolejnych etapów albo zakres prac.

Rozmowa z inwestorem o pracach dodatkowych w trakcie projektu jest dużo łatwiejsza niż po jego zakończeniu. Rejestr zmian zakresu, który w tym pomaga, opisujemy na stronie komunikacja z inwestorem.

Przykład raportu

To przykład ilustracyjny. Raport dla projektu budynku mieszkalnego może wyglądać tak:

Z takiego raportu kierownik projektu od razu widzi, że trzecia runda poprawek koncepcji powinna zostać rozliczona jako praca dodatkowa, a projekt budowlany wymaga uwagi. Właściciel biura widzi takie raporty dla wszystkich projektów w jednym zestawieniu.

Rentowność według klientów i rodzajów projektów

Gdy dane zbierają się z wielu projektów, można spojrzeć szerzej. Które rodzaje obiektów są najbardziej opłacalne? Czy projekty dla deweloperów wypadają lepiej niż dla inwestorów indywidualnych? Czy jakiś stały klient regularnie generuje prace dodatkowe, których nie rozlicza się z nim? Takie pytania pomagają decydować, o jakie zlecenia zabiegać i jak ustalać ceny. O budowie raportów z danych firmowych piszemy na stronie automatyzacja raportów.

Koszty ogólne i stawki wewnętrzne

Stawka wewnętrzna to koszt jednej godziny pracy danej osoby lub grupy osób, powiększony o udział kosztów ogólnych biura: najmu, licencji programów projektowych, sprzętu, księgowości, czasu pracy niezwiązanego z projektami. Bez kosztów ogólnych rentowność wychodzi zawyżona, bo projekt wygląda na tańszy, niż jest.

Stawek nie trzeba liczyć dla każdej osoby osobno. Wiele biur przyjmuje kilka grup, na przykład projektant prowadzący, projektant i asystent, a stawki aktualizuje stawki raz w roku. Ważne, żeby były spójne i żeby zespół rozumiał, że nie służą do oceniania ludzi.

Czas niezwiązany z projektami

Nie każda godzina w biurze trafia do projektu. Przygotowanie ofert, konkursy, szkolenia, sprawy administracyjne to czas, który też kosztuje. Warto zapisywać go w kilku ogólnych kategoriach, bo pokazuje, ile pracy kosztuje zdobywanie zleceń. Gdy przygotowanie ofert zajmuje dużo czasu, a mało z nich kończy się zleceniem, warto przyjrzeć się procesowi ofertowania, o którym piszemy na stronie zapytania i oferty.

Jak to połączyć technicznie

Raport rentowności potrzebuje danych z kilku miejsc: zapisu czasu, ofert, faktur sprzedażowych i kosztowych. W małym biurze wystarczy jedna baza projektów, na przykład w Airtable, do której trafia czas pracy i budżety z ofert, a faktury pobierane są automatycznie z programu księgowego. Raport odświeża się sam, a kierownicy projektów widzą tylko swoje projekty.

Czego unikać

Raport rentowności nie powinien służyć do oceniania pojedynczych projektantów po liczbie godzin. Gdy zespół ma wrażenie, że zapis czasu jest narzędziem kontroli, zaczyna zapisywać czas tak, żeby dobrze wyglądać, a dane tracą wartość. Raport ma pokazywać, gdzie wyceny i zakresy rozmijają się z rzeczywistością, a nie kto pracuje wolniej.

Drugi błąd to zbyt szczegółowy zapis czasu. Lista kilkudziesięciu kategorii zadań zniechęca projektantów i nie daje lepszych wniosków. Wystarczy projekt, etap i ewentualnie branża.

Jak często patrzeć na raport

Kierownik projektu powinien widzieć stan budżetu godzin swoich projektów na bieżąco, a ostrzeżenia dostawać automatycznie. Właścicielowi biura wystarcza zwykle przegląd raz w miesiącu: które projekty przekraczają budżet, które etapy powtarzalnie wychodzą drożej, ile prac dodatkowych udało się rozliczyć. Krótki przegląd co miesiąc daje więcej niż szczegółowa analiza raz w roku.

Od czego zacząć

Pierwszym krokiem jest zapis czasu przy projektach i etapach w nowych projektach oraz budżet godzin przenoszony z oferty. Po kilku miesiącach biuro ma pierwsze dane do raportu plan kontra wykonanie. Jeśli chcecie zobaczyć, jakie inne procesy w biurze warto uporządkować, zajrzyjcie do artykułu co zautomatyzować w biurze projektowym, a całe podejście opisujemy na stronie automatyzacja biura projektowego.